整合型企業 全球化競爭贏家

【經濟日報╱本文摘自10月號《遠見雜誌》】

IBM最近聚集全球重量級企業領導人、政府官員及教育、經濟學者,在聖彼得堡舉行為期兩天的企業領袖論壇,以分享與討論全球企業關注的焦點及世界經濟最新動態,並從中找出因應之道。

 

以下是IBM執行長帕米沙諾(Samuel J. Palmisano)的演講精華摘要:

 

什麼是造成全球化的原因?首先是網際網路的興起。網際網路形成一個全球性的商業及通訊平台,這也意味一項新的運算模式正開始產生。

 

其次是新科技,新科技帶給企業及政府創新與成長的可能性,也將這些創新轉換成各種新經濟形態。

 

第三項因素是新興市場興起,自從傅利曼(Tom Friedman)的《世界是平的》上市後,世界真的變平了許多,新興市場如俄國、印度和中國也相繼崛起。

 

新興市場的力量有多大?由新興國家已經擁有全球四分之三的外匯存底,就可窺見一斑。未來25年,新興國家市場在全球經濟的占比,將由現在的21%成長到50%以上,更甚者,經濟成長將帶動新興國家消費力增強。10億消費新貴和投資者,已把許多新興市場從低收入戶為主的經濟結構,轉型到中產階級經濟,這就是全球化的結果。

 

這三股勢力導致全球產業及各地區的價值、機會和獲利起了變化。

 

網際網路帶來新的運算模式,也聯繫了所有資訊。十年之內,全球就有10億上網人口,更有上百萬企業及上兆顆的零組件被連接上WWW。預計到2011年,全球上網人口將達20億。

 

你知道嗎?令人驚訝的是,七成的電晶體應用不是在個人電腦,而是在消費性電子產品、汽車、飛機等交通工具上,未來更會在零售商品,如附有RFID條碼的蕃茄包裝紙盒,或是醫院急診室的急救器材,發現電晶體無所不在。

 

當然,企業生存之道不僅只是降低成本,更重要的是運用科技去創新,在新產品開發及服務客戶上創新。

 

至於人才,想像一下中國大陸有8億、印度有5億勞動人口。更甚者,中國及印度每年培養出100萬名工程師。所以,在未來,人才是不嫌多的。

 

身為企業領導人,我常會思考一個問題,就是要創造最大的價值,為企業帶進更大的利潤與成長,是另闢藍海呢?還是專注於低成本的大量生產模式,進入價格競爭的紅海市場,賺取微利呢?

 

就如奇異執行長伊梅特 所言,「如果無法區隔自己是要往藍海還是紅海發展,那就會立刻被同化(commoditized)。而唯一達到區隔的方法就是創新。」

 

協同合作 最佳創新來源

 

好消息是,現在是最好的創新時機,因為全球資訊都已聯結,所有的技術與人才都可透過網路接觸到,這在過去是不可能的。

 

透過技術的擴散,即使不是全球500大企業的經營者,也不是八大工業國的元首,就可以輕而易舉的運用過去超級電腦才能提供的運算能力。現在的中央處理器(CPU)運算成本平均每小時50美分,已是每個人都能付得起的價格。

 

去年IBM針對創新議題提出分析,其中二項結論值得參考。

 

首先,最佳的創新來源不是來自自己,而是協同合作。詢問CEO們創新從何而來,最多的答案是自己的部屬,其次是商業夥伴、顧客、顧問、競爭者和產業協會等,有趣的是,這些都是外部資源,第七名才是內部研發單位。

 

為何要創新?CEO表示,促使他們改變商業模式的原因,包括競爭者做了、這麼做是值得的。比較業績表現,當你發現獲利成長的公司,大多是比對手投入兩倍的力氣在創新上,就不得不開始創新了。

 

除了創新,因應全球化也是一個重要的管理課題。很多人認為,全球化說穿了就是運用更廉價的勞力,其實它有更深的含義。

 

我認為,即使是小公司也能做到全球化,建立更敏捷的競爭力;已開發國家也可以提供獨特的技術,協助開發中國家與別國競爭,並改進當地生活水準。

 

全球化 建構新企業機制

 

網際網路、自由貿易和更開放的環境,就是促使全球化發生、工作自由流動的主要原因,全球化讓新的企業機制開始成形,這種全新的經營模式也將取代現有模式,把傳統跨國企業逼進夕陽下。

 

IBM為例,我1972年進IBM時,那時IBM是一家正統的跨國公司(multinational),在全球十多國有小IBMs(mini- IBMs)。這些散布在各國的IBM有自己的銷售人員、供應鏈,更有自己的財務、人力資源和後勤單位,在一些國家中,更有自己的製造工廠及研發團隊。

 

這一度是最具效率的跨國經營方法,為了打進各國市場,就近貼近客戶,運用當地資源。但過去看似如此有效率的做法,現在卻變得多餘。因為很多人員是重複的,很多資源被浪費,且各國做法不一,沒有一套準則可循。

 

IBM因應全球化的全新做法,就是全球企業型整合(GIE)。GIE不同於19世紀集中管理的模式,也不同於20世紀聯合企業的模式。

 

GIE是依據最佳成本、最佳技術、最佳商業環境來考慮企業布局。它的重點是最佳化,與夥伴客戶形成一最佳生態體系,而不是最便宜化。

 

全球布局 擷取區域優勢

 

因此,IBM亞太區將人力資源中心設在菲律賓,將會計中心設在馬來西亞,將採購中心設在中國大陸,服務系統與技術研發中心則設在台灣,擷取各個地區的優勢與專長,而且每個中心都以提供「服務」的方式,提升各個任務部門的競爭力。

 

不過,全球化浪潮吹起後,帶來另一個問題:當網路可以聯結一切後,就可能掀起工作外移潮。但我們更要關切的是──工作如何移到自己身上。換句話說,如何在全球化的經營形態中找到自己的利基,繼續保有工作。

 

我認為,工作通常被三項原則所控制。首先是省錢(economics)。個人無法與企業降低成本的目標對抗,工作之所以產生移動,就在成本考量。

 

但節省費用不是唯一的考量,否則,歐洲生技和製藥業者如羅氏、Eppendorf 在美國設廠,並設研發中心。IBM調查也發現,製造業、服務業及研發單位仍認為,歐洲是他們投資設廠的第一首選,而不是亞洲,這說明了,公司不是單純只往更便宜的地區轉移,他們是在找符合GIE的各種條件。

 

其次,不讓工作離開你的方法就是專業,有專業就不怕找不到工作。在新興國家,專業人才是企業最佳的技術來源。印度之所以能培養具國際水準的人才,是因為擁有大量的專業人才。預估到2010年,印度將培養超過2,100萬名大學畢業生和科學家,專家及科學家人數在全球排名第二。全球企業都跑到印度去設公司,重用當地人才,就是教育產生了巨大的變化。

 

俄國也是如此,過去培養了大批的科學家、專業技術人員,現在也都開花結果,為各國企業所引用。2006年IBM就在莫斯科設置一個產品開發實驗室,運用當地人才。

 

全球化的第三項驅動力是自由開放,不僅是貿易、技術和商務的開放,更可以是政策、法令、思想、社會的開放,唯有在開放的環境下始能孕育出創新價值,也才能帶領國家及企業往前邁進。


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